Risco de projeto: de quem é a responsabilidade?

A cena é comum em reuniões de diretoria: um projeto estratégico, vital para a expansão da companhia ou para a digitalização da operação, apresenta um desvio crítico. O cronograma está comprometido e o orçamento foi drenado além do previsto. Nesse momento, o silêncio na sala é interrompido por uma pergunta que, embora necessária, geralmente busca um culpado, não uma solução: “De quem é a responsabilidade?”

Ao longo de décadas liderando frentes complexas e aconselhando boards, aprendi que a resposta a essa pergunta define a maturidade de uma organização. Já vi projetos milionários  naufragarem não por falta de competência técnica, mas por uma falha na arquitetura de governança do risco.

O mito da terceirização da culpa

No início da minha trajetória, recordo-me de um projeto de implementação de um novo core bancário em uma instituição de grande porte. A equipe técnica era brilhante, os consultores externos eram os melhores do mercado. No entanto, quando o sistema falhou na primeira janela de testes reais, a primeira reação do C-Level foi apontar para o PMO (Project Management Office) ou para o fornecedor.

A lição que tirei ali, e que venho consolidando desde então, é que o risco de projeto é, em última instância, um risco de negócio.

Quando o executivo acredita que o risco “pertence” ao gerente de projeto, ele comete um erro estratégico fatal. O gerente de projeto gere as variáveis; o C-Level é o dono do impacto.

Responsabilidade compartilhada e governança 360°

Para o caderno “Estratégia sem filtro”, precisamos desmitificar a gestão de riscos. Ela não é um gráfico de Excel ou uma cor em um semáforo de status report. Ela é uma postura de liderança. A responsabilidade deve ser distribuída em três pilares fundamentais:

• O Sponsor (Executivo Padrinho): É quem garante que o projeto permanece alinhado à visão estratégica.

Se o mercado muda e o projeto não se adapta, a responsabilidade é de quem detém a visão macro.

• A Governança (PMO e Gestão): Responsáveis pela visibilidade.

O maior pecado aqui não é o erro, mas o erro oculto. A responsabilidade deles é garantir que a informação chegue à mesa certa, no tempo certo.

• O Fornecedor e a Operação: Responsáveis pela execução técnica e pela sinalização de gargalos operacionais.

Storytelling: O Dia em que o “Não” Salvou o EBITDA

Certa vez, fui consultado por um CEO que estava prestes a dar o sinal verde para uma fusão tecnológica agressiva. Todos os indicadores técnicos eram positivos, mas o risco cultural era imenso, algo raramente quantificado em planilhas de risco tradicionais.

Minha intervenção não foi técnica. Foi estratégica. Provoquei o Board a assumir a responsabilidade pelo risco de atrito humano. Decidimos adiar o “Go-Live” em três meses para focar em gestão de mudança.

O resultado?

Uma integração suave que preservou o talento da casa e evitou uma queda de 15% na produtividade esperada. Se tivéssemos seguido o cronograma rígido, o “culpado” seria o gerente de TI, mas o prejuízo real bateria na porta do CFO.

Estratégia de Mitigação no C-Level

Para os líderes que nos leem, a gestão de riscos deve ser encarada sob três prismas:

1. Cultura do Erro Útil: Incentive a transparência.

Se a equipe tem medo de reportar o risco, você só saberá do problema quando ele for um desastre.

2. Visão de Opções: Todo risco deve vir acompanhado de cenários.

“Se o risco A materializar, temos os caminhos B e C“.

3. Skin in the Game: O board deve estar envolvido nas decisões de mitigação, não apenas nas de celebração.

Afinal, de quem é a responsabilidade?

Ela é de todos, mas a propriedade do risco é da liderança. Gerenciar um projeto sem assumir a responsabilidade pelos riscos é acreditar que os problemas pertencem apenas ao cenário e nunca às decisões tomadas ao longo da jornada. É como capitanear um navio e culpar o mar pela tempestade.

Em projetos complexos, o risco não pode ser eliminado, mas precisa ser compreendido, priorizado e gerenciado com maturidade. O sucesso está na capacidade da liderança de tomar decisões conscientes, responder rapidamente às mudanças e manter o controle mesmo quando o ambiente se torna adverso, porque… incertezas nunca deixarão de existir!

Leandro Roberto de Oliveira

Leandro Roberto é especialista em gestão estratégica de projetos, portfólio e riscos, com mais de 25 anos de experiência em consultoria, auditoria e transformação organizacional, incluindo atuação em empresas como Allianz, KPMG e Ernst & Young. Reconhecido por sua expertise em PMO, governança corporativa e metodologias ágeis, destaca-se na conexão entre estratégia e execução, priorização de portfólio e gestão de riscos baseada em padrões internacionais. É graduado em Administração de Empresas e possui MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC/SP.