Cancelar projetos também é estratégia de liderança

Em muitas organizações, cancelar projetos ainda carrega um peso quase proibido. A decisão costuma ser lida como falha, desperdício ou, em alguns casos, até como sinal de erro de gestão ou liderança. É como se interromper uma iniciativa significasse admitir que algo saiu errado. Só que, do ponto de vista estratégico, essa leitura está profundamente equivocada. Na prática, cancelar um projeto no momento certo não é um fracasso. É, antes de tudo, um sinal de maturidade.

Essa talvez seja uma das decisões mais difíceis dentro da gestão empresarial porque ela mexe com algo que vai muito além de cronogramas, orçamento ou escopo. Mexe com ego, reputação, insistência e, principalmente, com a dificuldade que muitas lideranças ainda têm de reconhecer que algo que um dia fez sentido talvez já não faça mais.

A verdade é que empresas não quebram por falta de ideias. Também não fracassam necessariamente por ausência de iniciativas. O que compromete valor, competitividade e eficiência, muitas vezes, é a insistência em projetos que já perderam aderência com a realidade do negócio. Esse comportamento tem nome. Chama-se escalada de compromisso. Trata-se de um viés amplamente estudado na psicologia e na gestão, no qual líderes continuam investindo em decisões equivocadas apenas porque já colocaram tempo, dinheiro, energia e reputação naquela iniciativa.

Aliás, não é apenas o erro inicial que custa caro. Muitas vezes, o que mais pesa para uma liderança é a incapacidade de interromper o erro a tempo. Segundo estudos do Project Management Institute, cerca de 11% do investimento em projetos é desperdiçado em razão de baixo desempenho, sendo uma parcela importante desse volume associada justamente à permanência de iniciativas que já não geram valor.

O custo invisível de insistir

Quando uma empresa decide não interromper um projeto inviável, ela não está apenas tentando preservar um investimento passado. Na prática, está comprometendo recursos futuros. Equipes continuam alocadas em iniciativas de baixo impacto, orçamentos seguem sendo consumidos sem retorno claro e a energia da organização, que poderia estar direcionada a algo mais relevante, permanece presa a um esforço que já perdeu justificativa estratégica. Esse é o custo invisível da não decisão para lideranças.

O custo da não decisão nunca aparece de forma escancarada no primeiro momento. Não vem necessariamente em forma de crise, manchete ou colapso. Muitas vezes, ele se manifesta como lentidão, dispersão, baixa capacidade de execução e perda gradual de foco. A empresa continua andando, mas começa a andar mal.

Relatórios da McKinsey & Company mostram que lideranças que revisam continuamente seus portfólios e têm coragem de interromper iniciativas de baixo valor conseguem realocar até 30% de seus recursos para projetos mais estratégicos. Isso não é detalhe operacional. É capacidade real de reposicionamento. Cancelar projetos, nesse contexto, não é perder. Cancelar é liberar energia para o que realmente importa.

O ponto em que a liderança falha

Se os dados são tão claros, por que ainda é tão difícil cancelar projetos? A resposta está menos na técnica e mais no comportamento humano. Cancelar um projeto exige da liderança uma combinação rara entre clareza, disciplina e coragem. E nem sempre essas três coisas aparecem juntas dentro das organizações. Muitos executivos evitam essa decisão porque ela costuma carregar um custo simbólico alto.

Em algumas empresas, admitir que um projeto não deu certo ainda é interpretado como erro de liderança, e não como capacidade de reavaliação. Em outras, o peso do investimento já feito cria a ilusão de que desistir seria desperdiçar ainda mais, quando na verdade insistir pode ser o prejuízo maior.

Há também um fator, menos visível, mas igualmente decisivo, a ausência de uma governança de portfólio realmente madura. Quando a liderança não tem mecanismos claros para revisar, priorizar e interromper iniciativas, o cancelamento deixa de ser uma decisão racional e passa a depender quase exclusivamente de vontade política. É aí que a estratégia começa a falhar, não por falta de visão, mas por falta de coragem institucional para fazer escolhas difíceis.

Cancelar projetos também é decidir

Organizações maduras entendem que cancelar projetos faz parte da gestão estratégica de liderança. Elas não tratam essa decisão como tabu, e sim como parte natural do processo de priorização. Nem toda iniciativa deve ser levada até o fim. Nem todo projeto que começou relevante continua fazendo sentido meses depois. Contextos mudam, mercados mudam, prioridades mudam. E quando isso acontece, insistir apenas por coerência histórica pode ser uma das decisões mais caras que uma liderança pode tomar.

Empresas de alta performance internalizam esse comportamento. Fazem revisões periódicas de portfólio, estabelecem critérios claros de continuidade e criam mecanismos para avaliar valor, e não apenas progresso. Isso muda completamente a lógica da gestão e da liderança. Projetos deixam de ser mantidos por inércia e passam a ser sustentados por relevância.

O papel do PMO nessa virada

É justamente nesse ponto que o PMO passa a ocupar um lugar muito mais relevante dentro da organização. Um PMO tradicional tende a olhar para controle, prazo, escopo, custo, metodologia e acompanhamento. Tudo isso continua sendo importante, mas já não basta. O PMO estratégico assume um papel diferente. Ele questiona se o projeto ainda faz sentido, se continua alinhado à estratégia e se o valor gerado ainda justifica o investimento, a energia e o espaço organizacional que aquela iniciativa continua consumindo.

Esse deslocamento é decisivo. Quando o PMO deixa de ser apenas um centro de monitoramento e passa a influenciar decisões, a empresa e a liderança também mudam o patamar de maturidade. Porque, no final, não se trata apenas de gerenciar projetos. Trata-se de gerenciar decisões.

O que líderes ainda precisam entender

Persistência é uma virtude importante em gestão, mas ela deixa de ser qualidade quando passa a ser sustentada por erro. Cancelar projetos cedo demais quase sempre custa menos do que insistir tarde. E portfólio estratégico não se constrói com decisões únicas, tomadas no início do ano e mantidas por inércia até dezembro. Ele exige revisão contínua, disciplina de escolha e capacidade real de realocação. Talvez um dos maiores desafios das empresas hoje não esteja em aprovar mais projetos, mas em aprender a interromper com maturidade aquilo que já não deveria mais continuar.

Mais do que isso, existe um desafio cultural importante. É preciso construir ambientes onde cancelar não seja penalizado como sinal de fracasso, mas entendido como parte legítima do processo de aprendizado, adaptação e otimização da estratégia.

Saber parar também é estratégia

O maior erro estratégico não está em iniciar projetos que não dão certo. Em ambientes complexos, isso é inevitável. Toda organização que inova, testa, expande ou transforma vai, em algum momento, apostar em iniciativas que não entregam o resultado esperado. O verdadeiro erro está em não ter coragem de interrompê-las.

Empresas que prosperam são aquelas que conseguem equilibrar ambição com disciplina. Que sabem iniciar, mas, principalmente, sabem parar. Porque, no final, estratégia não é apenas sobre o que fazer. É, muitas vezes, sobre o que deixar de fazer. E é justamente essa escolha que separa organizações que executam com maturidade daquelas que apenas seguem ocupadas.

Leandro Roberto de Oliveira

Leandro Roberto é especialista em gestão estratégica de projetos, portfólio e riscos, com mais de 25 anos de experiência em consultoria, auditoria e transformação organizacional, incluindo atuação em empresas como Allianz, KPMG e Ernst & Young. Reconhecido por sua expertise em PMO, governança corporativa e metodologias ágeis, destaca-se na conexão entre estratégia e execução, priorização de portfólio e gestão de riscos baseada em padrões internacionais. É graduado em Administração de Empresas e possui MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC/SP.